Meeting del 30 settembre. Il PMO, le nostre esperienze

Abbiamo impostato quest’anno una Road Map che segue i trend delineati già anni fa da R. Archibald che vedeva il PMO come protagonista del futuro..

Noi sappiamo che, quando mancano i fondi, partono i tagli. Vorremmo quindi che i tagli fossero mirati e non a percentuale e  desideriamo dare il nostro contributo all’argomento parlando di Project Management Office.

Abbiamo iniziato questo percorso parlando di standard di Governance (ISO38500) a gennaio, abbiamo proseguito approfondendo il tema a marzo.

A giugno abbiamo parlato di Earned Value, continuiamo ora parlando di governo progetti e toccando gli standard di Program Management e Portfolio Management.

Lo facciamo con Alfonso Bucero, coordinatore EMEA della West Region PMI, e con altri protagonisti del mondo pubblico e privato.

Un Project Management Office (d’ora in poi PMO) è un’unità organizzativa che consente di centralizzare e coordinare la gestione dei progetti sotto il suo raggio d’azione.

Un PMO può anche essere definito “Program Management Office”, “ufficio di progetto” o “ufficio di programma.”. Sovrintende alla gestione di progetti, programmi o a una combinazione di entrambi. I progetti supportati o amministrati da questa Unità Organizzativa possono non avere altro tipo di correlazione che quella riguardante il fatto che sono gestiti insieme oppure possono essere raggruppati in Portafogli ed supportare la realizzazione di importanti strategie aziendali.

Alcuni PMO si occupano tuttavia di coordinare e gestire progetti correlati. In numerose strutture organizzative, tali progetti vengono infatti raggruppati o correlati in base al modo in cui il PMO intende coordinarli e gestirli.

Il PMO focalizza la sua attenzione sulla pianificazione coordinata, sull’assegnazione delle priorità e sull’esecuzione di progetti e sottoprogetti collegati agli obiettivi aziendali complessivi della struttura organizzativa principale o del cliente.

I PMO possono operare come un continuum e la loro attività spazia dalla fornitura di funzioni di supporto al Project Management sotto forma di formazione, software, regole standardizzate e procedure fino alla gestione diretta e alla responsabilità insita nel raggiungimento degli obiettivi di progetto. Un PMO specifico può essere delegato e debitamente autorizzato ad agire in qualità di stakeholder integrato nel processo e responsabile chiave dell’assunzione di decisioni durante la fase di avvio di ciascun progetto; può inoltre disporre dell’autorità per consigliare investimenti o può porre fine ai progetti per garantire l’uniformità degli obiettivi aziendali. Il PMO può inoltre venire coinvolto nella selezione, nella gestione e nella riassegnazione, se necessario, di personale di progetto condiviso e, ove possibile, di personale di progetto dedicato.

E’ nato in modo ufficiale alla fine degli anni 90  quindi questa dicitura è utilizzata solo a partire da questi anni. In precedenza non c’è una dicitura standard utilizzata. Ad oggi  esistono anche gli standard del PMI- Project Management Institute che, delineando i processi di gestione di programmi e portafoglio ci aiutano ad attivare meglio le funzionalità che il PMO deve ricoprire.

Considerando che le funzionalità base di un PMO siano le  seguenti,

  • stabilire e sviluppare un set comune di processi e modulistica di gestione di progetto che risolvono ad ogni Project manager  e ad  ogni Organizzazione il  problema di doverseli creare da soli. Questi componenti riutilizzabili di gestione progetti aiutano a superare la fase iniziale più rapidamente  e con meno sforzo, impostando correttamente le informazioni necessarie per la successiva fase di controllo.
  • costruire la metodologia aggiornandola continuamente, inserendovi ‘Best Practice’,  diffondendone la conoscenza e l’utilizzo a tutta l’organizzazione.
  • facilitare le comunicazioni di team di progetto attraverso processi comuni, deliverables, e terminologia. C’è meno incomprensione e  meno  confusione all’interno dell’organizzazione se ognuno usa, per progetto correlati, la stessa lingua e la stessa terminologia
  • costruire e gestire un repository comune così che deliverables precedenti di gestione di progetto possono essere riutilizzati da progetti simili,  salvaguardando tempi e costi
  • provvedere all’addestramento (dall’interno od utilizzando risorse esterne) al fine di costruire un centro di competenze di Project Management  ed un set comune di esperienze.
  • provvedere a funzioni di coaching per salvaguardare i progetti da problemi. Progetti a rischio possono essere messi sotto controllo anche per assicurare che non ottengano risultati peggiorativi.
  • gestire il reporting direzionale sullo status corrente di tutti i progetti nell’organizzazione, ed offrire al Management la visibilità sui progetti in corso omogeneizzando i parametri di valutazione.
  • localizzare metriche ed indicatori di performance sui progetti in corso  basati sui valori fondamentali dell’Organizzazione
  • diffondere la cultura di progetto all’Interno dell’Organizzazione informando ogni possibile risorsa che verrà coinvolta in un progetto di quali siano i suoi diritti/doveri
  • essere il legame aziendale con la cultura di progetto così come si sviluppa nei centri di eccellenza a livello mondiale (PMO Maturity Roadmap)
  • essere il punto di riferimento per la definizione dei percorsi di qualità

Cercheremo di capire con i nostri ospiti quale tipo di PMO hanno implementato e quali sono le lezioni apprese che vogliono condividere con noi.

Se avete esperienze da condividere mandateci una mail a Segreteria@pmi-Rome.org , sarete contattati .

Aspettiamo proposte

Dott AnnaMaria Felici PMP CMC

PMI Rome Italy Chapter –

Presidente

Programs&professional Development Director

email:  annamaria.felici@pmi-rome-org

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